"De dure adviseur met onbegrepen klachten"
Het technisch adviesbureau was wel klaar met de dure adviseur die ze in dienst hadden genomen. De verwachtingen waren ooit hooggespannen. De adviseur zou een nieuw adviesproduct ontwikkelen waar iedereen veel van verwachtte. Maar hij werd ziek. Tenminste, soms was hij wel, en soms was hij niet ziek. Waar hij nou eigenlijk aan leed kon hij niet vertellen. Een onduidelijke ziekte. Inmiddels zat de markt ook tegen. Steeds vaker klonk bij het bureau: ‘Komt hij vandaag wel? En doet hij die opdracht, of moeten wij die alsnog doen?’
De adviseur voelde zich bitter worden. Hij was vol enthousiasme aan de opdracht begonnen. Maar al snel werd hij ziek. Tenminste, hij was vaak ziek. Hij begreep het zelf ook niet. Zijn artsen evenmin, die konden er niets van maken. Hij had onbegrepen klachten. En zo voelde hij zich inmiddels ook op zijn werk: onbegrepen. Ondertussen voelde de adviseur de irritatie bij de directeur en zijn team wel groeien. Niet lekker terwijl je ziek bent.
Tijd voor mediation. Die verloopt aanvankelijk stroef. Begrijpelijk. Want de directeur van het bureau begrijpt de adviseur niet, en de adviseur voelt zich niet begrepen door het bureau. De adviseur krijgt de kans om in alle rust uit te leggen dat zijn artsen in het duister tasten over zijn aandoening. En dat hij er zelf ook mee zit dat hij steeds ziek is. Op zijn beurt kan de directeur uitleggen dat de afwezigheid van de adviseur voor het bureau betekent: het nieuwe adviesproduct komt niet van de grond. En daar komt bij dat het marktperspectief inmiddels niet meer florissant is. Bovendien voelt de directeur zich langzamerhand in de sandwich tussen de zieke adviseur en de collega’s die het zat worden: ‘Je bent veel te lief voor hem, en wij draaien ervoor op!’ En de adviseur is ziek en wordt in deze situatie ook niet snel beter.
Het helpt dat ze allebei kunnen vertellen waar ze mee zitten. En ze kunnen begrip opbrengen voor elkaars zorgen. De adviseur kan niet leveren wat van hem wordt verwacht, en de directeur wil er niet langer voor betalen. Ze zien allebei dat het op deze manier niet verder gaat. Maar ook dat je niet zomaar kunt stoppen. Samen komen ze tot de conclusie dat er beter een redelijke regeling kan komen. Dat zal ook de druk bij de adviseur weghalen en zijn gezondheid ten goede komen. Bij het daarop volgende gesprek zijn de advocaat van het bureau en de rechtsbijstandverlener van de adviseur ook aanwezig. Ze onderhandelen samen over een vertrekregeling en komen tot een overeenkomst die voor iedereen goed voelt.
De adviseur voelde zich bitter worden. Hij was vol enthousiasme aan de opdracht begonnen. Maar al snel werd hij ziek. Tenminste, hij was vaak ziek. Hij begreep het zelf ook niet. Zijn artsen evenmin, die konden er niets van maken. Hij had onbegrepen klachten. En zo voelde hij zich inmiddels ook op zijn werk: onbegrepen. Ondertussen voelde de adviseur de irritatie bij de directeur en zijn team wel groeien. Niet lekker terwijl je ziek bent.
Tijd voor mediation. Die verloopt aanvankelijk stroef. Begrijpelijk. Want de directeur van het bureau begrijpt de adviseur niet, en de adviseur voelt zich niet begrepen door het bureau. De adviseur krijgt de kans om in alle rust uit te leggen dat zijn artsen in het duister tasten over zijn aandoening. En dat hij er zelf ook mee zit dat hij steeds ziek is. Op zijn beurt kan de directeur uitleggen dat de afwezigheid van de adviseur voor het bureau betekent: het nieuwe adviesproduct komt niet van de grond. En daar komt bij dat het marktperspectief inmiddels niet meer florissant is. Bovendien voelt de directeur zich langzamerhand in de sandwich tussen de zieke adviseur en de collega’s die het zat worden: ‘Je bent veel te lief voor hem, en wij draaien ervoor op!’ En de adviseur is ziek en wordt in deze situatie ook niet snel beter.
Het helpt dat ze allebei kunnen vertellen waar ze mee zitten. En ze kunnen begrip opbrengen voor elkaars zorgen. De adviseur kan niet leveren wat van hem wordt verwacht, en de directeur wil er niet langer voor betalen. Ze zien allebei dat het op deze manier niet verder gaat. Maar ook dat je niet zomaar kunt stoppen. Samen komen ze tot de conclusie dat er beter een redelijke regeling kan komen. Dat zal ook de druk bij de adviseur weghalen en zijn gezondheid ten goede komen. Bij het daarop volgende gesprek zijn de advocaat van het bureau en de rechtsbijstandverlener van de adviseur ook aanwezig. Ze onderhandelen samen over een vertrekregeling en komen tot een overeenkomst die voor iedereen goed voelt.
RSS Feed